2012 贝佐斯致股东信
致各位股东：
这封信的老读者应该知道，驱动 亚马逊 的能量来自于取悦顾客的渴望，而非击败竞争对手的狂热。我们对哪种方式更有可能实现商业成功不做判断。两者各有优劣，也都有很多成功的案例。我们确实会关注竞争对手并从中汲取灵感，但事实是，客户至上的理念在这个阶段已经成为我们文化的一个定义性元素。
以客户为驱动有一个优势——也许不那么显而易见——它有助于一种特定类型的主动性。当我们处于最佳状态时，我们不会等待外部压力。我们是被内在驱动的——在不得不做之前就改进我们的服务、增加功能和权益。在不得不降价之前就降价、为顾客增加价值。在不得不发明之前就去发明。这些投入的动力来自于客户至上，而非对竞争的应激反应。我们认为这种方式能赢得更多顾客信任，并推动顾客体验的快速提升——更重要的是——即使在我们已经领先的领域也是如此。
"谢谢你们。每次我在 亚马逊 首页看到那张白纸（指促销通知），我就知道我又要得到超出预期的东西了。我订阅 Prime 本来是为了包邮，但现在我还有了电影、电视剧和书。你们不断增加新内容，却没有加价。所以再次感谢这些增值服务。"我们的 Prime 现在有超过 1500 万件商品，比 2005 年推出时增长了 15 倍。Prime Instant Video 的内容在一年多的时间里增长了三倍，达到超过 38000 部电影和电视剧集。Kindle Owners' Lending Library 也增长了三倍多，超过 30 万本书，其中包括投入数百万美元将整套《哈利·波特》系列纳入其中。我们并不"必须"做这些 Prime 改进。我们是主动做的。一项与此相关的投资——也是一项重大的、多年期的投入——是 FBA。FBA 为第三方卖家提供了一个选项：将他们的库存存放在我们的物流中心网络中。这对卖家来说是一个颠覆性的改变，因为他们的商品有资格享受 Prime 权益，从而提升销量，同时也让消费者受益于更丰富的 Prime 可选商品。
我们构建了自动化系统来监测我们提供的顾客体验是否达标，一旦发现不达标就主动退款。一位行业观察者最近收到了我们的一封自动邮件："我们注意到您在 Amazon Video On Demand 上观看以下租赁内容时遇到了视频播放质量不佳的问题：《卡萨布兰卡》。对于给您带来的不便我们深感抱歉，已为您退款：2.99 美元。期待再次为您服务。"他对这种主动退款感到惊讶，最后写了一篇文章记录这次经历："亚马逊 '注意到我遇到了视频播放质量不佳的问题……'然后他们决定因此给我退款？哇……这才叫把客户放在第一位。"
当你在 亚马逊 上预购商品时，我们保证你享受从下单到发售日结束期间我们提供的最低价格。"我刚刚收到一笔 5 美元的信用卡退款通知，是预购价格保护退款……多棒的经营方式！非常感谢你们公平诚实的交易。"大多数顾客在预购后太忙了，无暇关注商品价格的变化，我们完全可以要求顾客自己联系我们申请退款。但主动退款虽然成本更高，却能带来惊喜、喜悦，并赢得信任。
我们也把作者视为客户。Amazon Publishing 刚刚宣布将开始按月向作者支付版税，滞后六十天。行业标准是每年两次，而且这个标准已经沿用了很长时间。但当我们以客户身份采访作者时，低频付款是一个主要的不满点。想象一下如果你每年只被付两次薪水会怎样。虽然没有竞争压力迫使我们比每半年支付一次更频繁，但我们还是主动这样做了。顺便说一句——虽然调研过程很辛苦，但我咬牙坚持了下来，很高兴地报告我最近在佛罗里达的海滩上看到了很多 Kindle 在使用。Kindle 已经有五代产品了，我相信除了第一代之外，每一代我都看到了。我们的商业模式是以大致成本价销售高端硬件。我们要在人们使用设备时赚钱——而不是在人们购买设备时。我们认为这让我们与顾客的利益更加一致。比如说，我们不需要顾客不断追求升级换代。看到人们仍然在用四年前的 Kindle，我们完全可以感到高兴！
我还可以继续说下去——Kindle Fire 的 FreeTime、我们的客服安灯绳（Andon Cord）、Amazon MP3 的 AutoRip——但我要用一个非常清楚的内在驱动的例子来收尾：AWS。2012 年，AWS 发布了 159 项新功能和服务。自 7 年前推出以来，我们已经 27 次降价，增加了企业级服务支持增强功能，还开发了创新工具来帮助客户提升效率。AWS Trusted Advisor 监控客户配置，与已知的最佳实践进行对比，然后通知客户哪里有改进性能、增强安全性或节省成本的机会。没错，我们在主动告诉客户他们付给我们的钱超出了他们的需要。在过去 90 天里，客户通过 Trusted Advisor 节省了数百万美元，而这项服务才刚刚起步。所有这些进展都发生在 AWS 被广泛认可为该领域领导者的背景下——在这种情况下你可能会担心外部动力会不足。但另一方面，内在动力——那种驱使我们让客户发出"哇"的感叹的渴望——让创新的步伐保持飞快。
我们在 Prime、AWS、Kindle、数字媒体和整体顾客体验方面的大量投入，被一些人认为过于慷慨、对股东漠不关心，甚至与作为营利性公司的身份相矛盾。"据我所知，亚马逊 是一个由投资界的某些人士运营的、造福消费者的慈善机构。"一位外部观察者这样写道。但我不这么看。在我看来，试图以一种恰好及时的方式精打细算地分配改进，未免过于精明了。在我们生活的这个快速变化的世界中，这样做是有风险的。更根本的是，我认为长期主义的思维能够化解这个矛盾。主动取悦顾客能赢得信任，信任则能从那些顾客那里——即使在全新的业务领域——赢得更多生意。以长远的眼光看，顾客的利益和股东的利益是一致的。
在我写这封信的时候，我们近期的股票表现还不错，但我们时常提醒自己一个重要的观点——我在员工全体大会上经常引用传奇投资者本杰明·格雷厄姆的话——"短期来看，市场是一台投票机；但长期来看，它是一台称重机。"我们不会像庆祝卓越的顾客体验那样庆祝股价 10% 的上涨。股价上涨时我们没有聪明 10%，反过来下跌时也没有笨 10%。我们要的是被称重，我们一直在努力打造一家更有分量的公司。
尽管我对我们的进步和发明感到自豪，但我知道在前行的路上我们会犯错——有些是自己造成的，有些是聪明而勤奋的竞争对手给出的。我们对开拓的热情会驱使我们探索狭窄的通道，而不可避免地，其中许多会变成死胡同。但——加上一点好运气——也会有一些通向广阔的大道。
能成为这支杰出的传教士团队的一员，我感到无比幸运——他们像我一样珍视我们的顾客，并每天用辛勤工作证明这一点。一如既往，我附上我们 1997 年第一封致股东信的原文。我们的方法始终如一——现在仍是第一天。
原文签署： Jeffrey P. Bezos